近期，由中国企业联合会、中国企业家协会评选的“2014中国企业500强”在重庆发布。本次“2014中国企业500强”榜单的入围门槛是228.6亿元，较上一年度提高了29.9亿元。中国纺织服装企业大概有20多家企业荣列其中，对于本次入围的企业来说，即是一种荣誉、鼓励，也是一种鞭策。部分企业分别就自身入围的优势、与国际的差距，以及今后的预期与发展等方面现身说法，与广大业内读者分享。

      新兴际华

      横向铺开优化重组内外部资源

      优势：集团各企业以重大科技专项项目和研发项目为平台，在新产品开发、科研创新、商业模式创新方面不断强化力量，进一步提高了自主创新能力，也增强了企业核心竞争力。

      新兴际华集团以2016亿元的营业收入，位列“中国企业500强”69位，“中国制造业企业500强”24位，排名连续多年稳中有升。

      对比国际化大型企业集团，集团在产业、产品转型升级、品牌管控及运营、全产业链资源、市场整合能力等方面还存在一定差距。

      今后，新兴际华将在以下方面继续加强攻关力度，力争为国有资产保值增值作出更大贡献。

      一是突出资本化运作、市场化运作。设立合作基金，沿着产业链进行布局，纵向展开，打通核心业务上下游产业链条。建立起国有资本与社会资本对接机制和平台，进行混合所有制的投资运营，投资国外矿产资源和下游服务业。

      二是成立区域化投资公司或者突出区域公司、二级公司的控股运营能力。按照新兴际华集团的“十二五”规划，集团将进行“双十”布局，打造10个年营业收入500亿元的区域性公司或产业集群，10个营业收入过100亿元的专业化公司。在“双十”布局过程中，集团的谋划思路不是放在自己一家独大独赢上，而是加大力度吸纳社会资本和民营企业参与合作，共同把握区域和行业投资机会，横向铺开，分享发展红利，将国企的资本与管理优势与民企的机制灵活优势结合起来，实现内外部资源的优化重组，实现资源、资产、资金、资本的良性转换和正向流动。

      三是加快推进战略性新兴产业发展步伐。下一步，集团要利用好优质投资发展机遇，引入民营资本和业内优秀民营企业共同参与合作，汇集各方在资本、市场、管理、品牌等方面的优势力量，放大自身国有资本带动作用，一起担负起中国企业在转型升级和绿色发展方面的责任使命。

      恒力集团

      “研发国际化”战略取得先发优势

      优势：集团加大人才引进力度和科研投入，研发高新产品投放市场，不断提升产品的市场竞争力，是企业持续高速发展的生命线。同时，在国际竞争中取得先进优势。

      恒力集团有限公司以2013年度营业收入13534917万元位列105位，较去年上升31位。恒力集团列“2014中国制造业企业500强”第38位，较去年上升19位，蝉联全国化学纤维制造业榜首，居江苏制造业第2位。当前，正处于加快转变经济发展方式的攻坚阶段，恒力顺应新形势、新要求，推进科技创新、产品创新、市场创新、管理创新，调整优化产业结构，通过加快转型来提质量、增效益。今后,集团进一步努力将恒力打造成世界一流的石化和纺织产业集团。

      没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。恒力在纺织行业深耕20余年的实践证明，加大人才引进力度和科研投入，研发高新产品投放市场，不断提升产品的市场竞争力，是企业持续高速发展的生命线。一是实施“人才兴企”战略。集团于2003年开始通过“研发专题小组”、“青年人才培育计划”、“恒力博士后流动站”等方式，引进国外高端人才的同时培养自己的研发“尖兵”。二是实施“产学研”一体化战略。积极与高校合作，成为培育新技术的“孵化器”。三是实施“研发国际化”战略。恒力先后设立国际研发中心，接轨国际进行纤维前沿技术的研发，同时减少技术、人才引进和输出中间环节，在国际竞争中取得先发优势。

      华芳集团

      积极探索内涵式发展路径

      优势：此次入围，某种程度上是对公司产业联动、区域布局、品牌声誉及风险管控等优势，及由此形成的企业竞争力的一种肯定。

      在纺织行业困难叠加的背景下，华芳集团能持续、稳健成长，并连年入围“中国500强”，某种程度上是对公司产业联动、区域布局、品牌声誉及风险管控等优势，及由此形成的企业竞争力的一种肯定。

      同时，华芳也更清醒地看到，“500强”之大而不强早已为学界和业界所关注，而当中国经济步入“新常态”、纺织行业由追求规模向追求质量转型之拐点之时，倘若核心竞争力不强，企业无论大小，均会面临搁浅的风险。

      因此，集团对本次入围“500强”，与其看作一项荣誉，毋宁视为一种鞭策。纺织行业低谷期尚未远去，“经济增速的换档期，调整改革的阵痛期，前期经济刺激措施的消化期”的“三期叠加效应”又不期而至，纺织企业如不具备独特优势，面临的将不是发展的问题，而是生存的问题。

      2006年以来，依照“由做大向做强、做优转型战略”，华芳集团所倾力实施的升级装备、塑树品牌、优化布局、调整结构等举措已初见成效，“规模华芳”的印记已渐次为内涵式的发展路径所取代。但转型升级绝无一蹴而就之可能，如何深化转型战略、细化转型举措、固化转型路径，为企业营造可持续、有内涵的竞争力，让华芳的旗帜在行业和区域内高高飘扬，仍是华芳下阶段发展的主旋律。